Δυστυχώς, είναι γεγονός ότι στις περισσότερες εταιρείες υπάρχουν πολλά πρόσωπα που «επιζούν των αλλαγών», άτομα που έμαθαν να επιβιώνουν μέσα από τα προγράμματα των αλλαγών χωρίς στην πραγματικότητα να αλλάζουν. Ωστόσο, για να επέλθει κάποια αλλαγή στον οργανισμό, κάθε πρόσωπο πρέπει να σκεφτεί, να νοιώσει ή να κάνει κάτι διαφορετικό. Όμως, για τα περισσότερα στελέχη, αυτή η κουραστική διαδικασία δεν μοιάζει με κανένα άλλο έργο μάνατζμεντ που έχουν κληθεί να φέρουν εις πέρας
της Jeanie Dianiel Duck*
Σε περιόδους ταχύτατων αλλαγών και εις βάθος μετασχηματισμών, με αρνητικές ή θετικές κοινωνικές και οικονομικές επιπτώσεις, η αλλαγή αποτελεί απαίτηση. Απαίτηση με ευρύτερο χαρακτήρα, που σημαίνει ότι αφορά ολόκληρη μία κοινωνία. Συμβαίνει, όμως, ακόμα και σε πολιτικό επίπεδο, η αλλαγή να έχει έντονα προσωπικό χαρακτήρα.
Για να γίνει κάποια αλλαγή σε έναν οργανισμό, κάθε άτομο πρέπει να σκεφτεί, να νοιώσει ή να κάνει κάτι διαφορετικό. Ακόμα και στους μεγάλους οργανισμούς, που εξαρτώνται από χιλιάδες εργαζομένους οι οποίοι πρέπει να καταλάβουν αρκετά καλά τις στρατηγικές της εταιρείας για να τις μετουσιώσουν σε κατάλληλες πράξεις, οι ηγέτες πρέπει να «κερδίσουν» τους υφισταμένους τους έναν προς έναν. Φανταστείτε να υπάρχουν 25.000 εργαζόμενοι που να έχουν ζήσει εμπειρίες μεταστροφής και να πρέπει να καταλήξουν σε ένα προκαθορισμένο σημείο, στην ίδια περίπου χρονική στιγμή. Έτσι εξηγείται το γεγονός ότι η εταιρική αλλαγή είναι ένα τόσο δύσκολο και αποτρεπτικό θέμα που περιλαμβάνεται στην ατζέντα κάθε εταιρείας.
Το πρόβλημα για τα περισσότερα στελέχη είναι ότι το μάνατζμεντ της αλλαγής δεν μοιάζει με καμμία άλλη εργασία μάνατζμεντ που έχει αντιμετωπίσει μέχρι σήμερα. Γενικός διευθυντής μεγάλης εταιρείας είπε ότι, όταν πρόκειται να χειριστεί ακόμα και το δυσκολότερο λειτουργικό πρόβλημα, διαθέτει όλες τις απαραίτητες δεξιότητες. Όταν, όμως, πρόκειται να χειριστεί θέματα αλλαγών, το μοντέλο που χρησιμοποιεί για τα λειτουργικά θέματα δεν αποδίδει. «Είναι σαν να υποβάλλεται η εταιρεία σε πέντε ιατρικές θεραπείες ταυτοχρόνως. Ένα άτομο είναι υπεύθυνο για τα βασικά καθήκοντα, κάποιος άλλος αναλαμβάνει το σπασμένο πόδι, ένας τρίτος προσπαθεί να βάλει στην θέση του τον εξαρθρωμένο ώμο και ένας άλλος έχει αναλάβει να αφαιρέσει την χολή. Κάθε επέμβαση στέφεται με επιτυχία, αλλά ο ασθενής πεθαίνει από σοκ», είπε.
Το πρόβλημα είναι απλό. Χρησιμοποιούμε ένα μηχανιστικό μοντέλο που εφαρμόζεται αρχικά στο μάνατζμεντ της φυσικής εργασίας και το τοποθετούμε πάνω στο νέο νοητικό μοντέλο του σύγχρονου οργανισμού που διαθέτει γνώσεις. Συνεχίζουμε να χωρίζουμε την αλλαγή σε μικρά τμήματα και στην συνέχεια ασκούμε μάνατζμεντ σε αυτά. Την κληρονομιά αυτή μάς άφησε ο Frederick Winslow Taylor και το επιστημονικό μάνατζμεντ. Όμως, στην περίπτωση της αλλαγής, το ζητούμενο είναι να ασκήσουμε μάνατζμεντ στην δυναμική και όχι στα τμήματα. Η πρόκληση είναι να φέρουμε καινοτομίες στην πνευματική εργασία και όχι να μιμηθούμε την φυσική εργασία. Ο στόχος είναι να διδάξουμε χιλιάδες άτομα πώς να σκέπτονται με στρατηγικό τρόπο, πώς να αναγνωρίζουν τάσεις και πώς να προλαβαίνουν τα προβλήματα και να αξιοποιούν τις ευκαιρίες πριν εμφανιστούν.
Το μάνατζμεντ της αλλαγής δεν μοιάζει με την λειτουργία μιας μηχανής ή με την θεραπεία του ανθρώπινου σώματος από μία ασθένεια κάθε φορά. Και οι δύο αυτές δραστηριότητες συνεπάγονται την απασχόληση με ένα σταθερό σύνολο σχέσεων. Ο πιο εύστοχος παραλληλισμός για το μάνατζμεντ της αλλαγής είναι η ισορροπία ενός οχήματος. Σήμερα, οι περισσότεροι οργανισμοί διαπιστώνουν ότι αναλαμβάνουν να φέρουν εις πέρας αρκετά προγράμματα στο πλαίσιο της προσπάθειάς τους για αλλαγή. Ένας οργανισμός μπορεί ταυτοχρόνως να ασχολείται με το μάνατζμεντ ολικής ποιότητας, με τον ανασχεδιασμό των διεργασιών, με την ενίσχυση των αρμοδιοτήτων των εργαζομένων και με πολλά άλλα προγράμματα που σκοπό έχουν να βελτιώνουν την απόδοση. Όμως, το κλειδί στην προσπάθεια αλλαγής είναι να μην αντιμετωπίζεται το κάθε μέρος χωριστά. Όλα τα μέρη πρέπει να συνδέονται και να εξισορροπούνται. Στο μάνατζμεντ της αλλαγής, το κρίσιμο ζητούμενο είναι να κατανοήσουμε πώς τα επιμέρους κομμάτια εξισορροπούν το ένα με το άλλο, πώς η αλλαγή του ενός στοιχείου αλλάζει τα υπόλοιπα, πώς η ιεράρχηση και ο ρυθμός επηρεάζουν την όλη δομή.
Ένα εργαλείο που μπορούν να χρησιμοποιούν οι εταιρείες για να εξασφαλίζουν την κρίσιμη ισορροπία είναι η Μεταβατική Ομάδα Μάνατζμεντ –μία ομάδα ηγετικών στελεχών της εταιρείας που αναφέρονται στον γενικό διευθυντή και αφιερώνουν όλο τον χρόνο και την ενεργητικότητά τους στο μάνατζμεντ της διεργασίας της αλλαγής. Όταν η διαδικασία αυτή σταθεροποιηθεί, η ομάδα διαλύεται. Μέχρι τότε, εποπτεύει την προσπάθεια αλλαγής της εταιρείας.
Μάνατζμεντ της αλλαγής σημαίνει: μάνατζμεντ της συζήτησης ανάμεσα στα άτομα που ηγούνται της προσπάθειας των αλλαγών και σε εκείνους από τους οποίους αναμένεται να εφαρμόσουν τις νέες στρατηγικές• μάνατζμεντ ενός οργανωτικού πλαισίου μέσα στο οποίο μπορεί να επέλθει αλλαγή• μάνατζμεντ των συναισθηματικών σχέσεων, που είναι ουσιώδεις για κάθε μετασχηματισμό.
Η μέχρι σήμερα εμπειρία στον επιχειρηματικό χώρο μάς μαθαίνει ότι η αλλαγή, πριν απ’ όλα, είναι θέμα πειθούς. Στην αρχή, προσπαθείτε να πείσετε τους ανθρώπους να ασπαστούν το νέο όραμα της εταιρείας και, συνεπώς, να αλλάξουν την στάση τους. Κατόπιν, θα αλλάξουν αυτόματα την συμπεριφορά τους, κάτι που θα οδηγήσει σε βελτίωση της απόδοσης της εταιρείας. Αφού δουν αυτή την βελτίωση, θα επιβεβαιώσουν την δέσμευσή τους στο πρόγραμμα αλλαγής της εταιρείας και ο κύκλος της επιτυχίας θα συνεχιστεί.
Αυτό μπορεί να έχει συμβεί κάπου σε κάποια εταιρεία. Τις περισσότερες όμως φορές, οι μάνατζερς που ξεκινούν ένα πρόγραμμα αλλαγών θέλουν να συγκινήσουν το προσωπικό τους. Θέλουν τα μέλη της ομάδας τους να αποκτήσουν μία «στάση νικητή». Έτσι, όταν ανακοινώνουν το πρόγραμμα, «επιζητούν την αγάπη», επιδιώκοντας να πείσουν τους ανθρώπους να πιστέψουν στο νέο όραμα.
Δυστυχώς, σήμερα, στις περισσότερες εταιρείες δεν είναι ρεαλιστικό να αναμένεται αυτό το είδος αντίδρασης. Μέχρι τώρα, το προσωπικό έχει ζήσει τόσα πολλά τέτοια προγράμματα αλλαγών, ώστε τηρεί επιφυλακτική στάση. Σήμερα οι εταιρείες είναι γεμάτες από ανθρώπους που «επιζούν των αλλαγών», άτομα κυνικά που έμαθαν να επιβιώνουν μέσα από τα προγράμματα αλλαγών χωρίς στην πραγματικότητα να αλλάζουν καθόλου. Η αντίδρασή τους είναι το αντίθετο της δέσμευσης. Τούς ακούς να λένε «θα το πιστέψω μόνον όταν το δώ», ή «δε λέω, ακούγεται περίφημο, αλλά τί θα συμβεί αν δεν πετύχουμε τους αριθμητικούς στόχους;». Ασφαλώς, πάντα υπάρχουν και οι ενθουσιώδεις. Το μόνον που χρειάζονται αυτοί είναι η άδεια να ξεκινήσουν και να δοκιμάσουν μία νέα μέθοδο. Για τους άλλους, όμως, το νέο πρόγραμμα είναι απλώς μία ακόμα παροδική μόδα μάνατζμεντ σε μία ατελείωτη σειρά από παροδικές μόδες μάνατζμεντ.
Αυτή η αντίδραση από μεγάλο αριθμό εργαζομένων δείχνει τον πραγματικό λόγο για τον οποίο αποτυγχάνουν τόσα πολλά προγράμματα αλλαγών: αυτό το μοντέλο αλλαγών δεν αντιστοιχεί στην πραγματικότητα. Στις περισσότερες εταιρείες, το πραγματικό πλαίσιο αλλαγών είναι ακριβώς το αντίθετο. Η ανώτερη διοίκηση πρέπει να αρχίσει ζητώντας αλλαγή συμπεριφοράς και, όταν αυτή οδηγήσει σε βελτίωση της απόδοσης, θα ακολουθήσουν ο ενθουσιασμός και η πίστη.
Οι πρώτοι που πρέπει να αλλάξουν συμπεριφορά είναι τα ανώτερα στελέχη. Οι ηγέτες πρέπει να αναρωτηθούν: «Αν ασκούσαμε μάνατζμεντ με τον τρόπο που λέμε ότι θέλουμε, πώς θα ενεργούσαμε; Πώς θα αντιμετωπίζαμε τα προβλήματά μας; Τί είδους συσκέψεις και συζητήσεις θα κάναμε; Ποιοι θα μετείχαν; Πώς θα ορίζαμε, θα αναγνωρίζαμε, θα επιβραβεύαμε και θα ανταμείβαμε την κατάλληλη συμπεριφορά;». Καθώς οι ηγέτες και οι υφιστάμενοί τους συνεργάζονται στενά για να δώσουν απαντήσεις σε αυτά τα ερωτήματα, δημιουργούν το μέλλον τους μαζί. Για παράδειγμα, μία συνήθης τεχνική μάνατζμεντ είναι να εκχωρούνται αρμοδιότητες για λήψη αποφάσεων στο κατώτερο δυνατό επίπεδο. Αυτό φαίνεται απλό, αλλά δεν είναι. Γι αυτό και όχι λίγες επιχειρήσεις υποκύπτουν στις αλλαγές, παρά τις προωθούν –κάτι που είναι πρόβλημα για όλους όσους συνδέονται με την επιχείρηση.
* Καθηγήτρια Μάνατζμεντ στο Alabama University
της Jeanie Dianiel Duck*
Σε περιόδους ταχύτατων αλλαγών και εις βάθος μετασχηματισμών, με αρνητικές ή θετικές κοινωνικές και οικονομικές επιπτώσεις, η αλλαγή αποτελεί απαίτηση. Απαίτηση με ευρύτερο χαρακτήρα, που σημαίνει ότι αφορά ολόκληρη μία κοινωνία. Συμβαίνει, όμως, ακόμα και σε πολιτικό επίπεδο, η αλλαγή να έχει έντονα προσωπικό χαρακτήρα.
Για να γίνει κάποια αλλαγή σε έναν οργανισμό, κάθε άτομο πρέπει να σκεφτεί, να νοιώσει ή να κάνει κάτι διαφορετικό. Ακόμα και στους μεγάλους οργανισμούς, που εξαρτώνται από χιλιάδες εργαζομένους οι οποίοι πρέπει να καταλάβουν αρκετά καλά τις στρατηγικές της εταιρείας για να τις μετουσιώσουν σε κατάλληλες πράξεις, οι ηγέτες πρέπει να «κερδίσουν» τους υφισταμένους τους έναν προς έναν. Φανταστείτε να υπάρχουν 25.000 εργαζόμενοι που να έχουν ζήσει εμπειρίες μεταστροφής και να πρέπει να καταλήξουν σε ένα προκαθορισμένο σημείο, στην ίδια περίπου χρονική στιγμή. Έτσι εξηγείται το γεγονός ότι η εταιρική αλλαγή είναι ένα τόσο δύσκολο και αποτρεπτικό θέμα που περιλαμβάνεται στην ατζέντα κάθε εταιρείας.
Το πρόβλημα για τα περισσότερα στελέχη είναι ότι το μάνατζμεντ της αλλαγής δεν μοιάζει με καμμία άλλη εργασία μάνατζμεντ που έχει αντιμετωπίσει μέχρι σήμερα. Γενικός διευθυντής μεγάλης εταιρείας είπε ότι, όταν πρόκειται να χειριστεί ακόμα και το δυσκολότερο λειτουργικό πρόβλημα, διαθέτει όλες τις απαραίτητες δεξιότητες. Όταν, όμως, πρόκειται να χειριστεί θέματα αλλαγών, το μοντέλο που χρησιμοποιεί για τα λειτουργικά θέματα δεν αποδίδει. «Είναι σαν να υποβάλλεται η εταιρεία σε πέντε ιατρικές θεραπείες ταυτοχρόνως. Ένα άτομο είναι υπεύθυνο για τα βασικά καθήκοντα, κάποιος άλλος αναλαμβάνει το σπασμένο πόδι, ένας τρίτος προσπαθεί να βάλει στην θέση του τον εξαρθρωμένο ώμο και ένας άλλος έχει αναλάβει να αφαιρέσει την χολή. Κάθε επέμβαση στέφεται με επιτυχία, αλλά ο ασθενής πεθαίνει από σοκ», είπε.
Το πρόβλημα είναι απλό. Χρησιμοποιούμε ένα μηχανιστικό μοντέλο που εφαρμόζεται αρχικά στο μάνατζμεντ της φυσικής εργασίας και το τοποθετούμε πάνω στο νέο νοητικό μοντέλο του σύγχρονου οργανισμού που διαθέτει γνώσεις. Συνεχίζουμε να χωρίζουμε την αλλαγή σε μικρά τμήματα και στην συνέχεια ασκούμε μάνατζμεντ σε αυτά. Την κληρονομιά αυτή μάς άφησε ο Frederick Winslow Taylor και το επιστημονικό μάνατζμεντ. Όμως, στην περίπτωση της αλλαγής, το ζητούμενο είναι να ασκήσουμε μάνατζμεντ στην δυναμική και όχι στα τμήματα. Η πρόκληση είναι να φέρουμε καινοτομίες στην πνευματική εργασία και όχι να μιμηθούμε την φυσική εργασία. Ο στόχος είναι να διδάξουμε χιλιάδες άτομα πώς να σκέπτονται με στρατηγικό τρόπο, πώς να αναγνωρίζουν τάσεις και πώς να προλαβαίνουν τα προβλήματα και να αξιοποιούν τις ευκαιρίες πριν εμφανιστούν.
Το μάνατζμεντ της αλλαγής δεν μοιάζει με την λειτουργία μιας μηχανής ή με την θεραπεία του ανθρώπινου σώματος από μία ασθένεια κάθε φορά. Και οι δύο αυτές δραστηριότητες συνεπάγονται την απασχόληση με ένα σταθερό σύνολο σχέσεων. Ο πιο εύστοχος παραλληλισμός για το μάνατζμεντ της αλλαγής είναι η ισορροπία ενός οχήματος. Σήμερα, οι περισσότεροι οργανισμοί διαπιστώνουν ότι αναλαμβάνουν να φέρουν εις πέρας αρκετά προγράμματα στο πλαίσιο της προσπάθειάς τους για αλλαγή. Ένας οργανισμός μπορεί ταυτοχρόνως να ασχολείται με το μάνατζμεντ ολικής ποιότητας, με τον ανασχεδιασμό των διεργασιών, με την ενίσχυση των αρμοδιοτήτων των εργαζομένων και με πολλά άλλα προγράμματα που σκοπό έχουν να βελτιώνουν την απόδοση. Όμως, το κλειδί στην προσπάθεια αλλαγής είναι να μην αντιμετωπίζεται το κάθε μέρος χωριστά. Όλα τα μέρη πρέπει να συνδέονται και να εξισορροπούνται. Στο μάνατζμεντ της αλλαγής, το κρίσιμο ζητούμενο είναι να κατανοήσουμε πώς τα επιμέρους κομμάτια εξισορροπούν το ένα με το άλλο, πώς η αλλαγή του ενός στοιχείου αλλάζει τα υπόλοιπα, πώς η ιεράρχηση και ο ρυθμός επηρεάζουν την όλη δομή.
Ένα εργαλείο που μπορούν να χρησιμοποιούν οι εταιρείες για να εξασφαλίζουν την κρίσιμη ισορροπία είναι η Μεταβατική Ομάδα Μάνατζμεντ –μία ομάδα ηγετικών στελεχών της εταιρείας που αναφέρονται στον γενικό διευθυντή και αφιερώνουν όλο τον χρόνο και την ενεργητικότητά τους στο μάνατζμεντ της διεργασίας της αλλαγής. Όταν η διαδικασία αυτή σταθεροποιηθεί, η ομάδα διαλύεται. Μέχρι τότε, εποπτεύει την προσπάθεια αλλαγής της εταιρείας.
Μάνατζμεντ της αλλαγής σημαίνει: μάνατζμεντ της συζήτησης ανάμεσα στα άτομα που ηγούνται της προσπάθειας των αλλαγών και σε εκείνους από τους οποίους αναμένεται να εφαρμόσουν τις νέες στρατηγικές• μάνατζμεντ ενός οργανωτικού πλαισίου μέσα στο οποίο μπορεί να επέλθει αλλαγή• μάνατζμεντ των συναισθηματικών σχέσεων, που είναι ουσιώδεις για κάθε μετασχηματισμό.
Η μέχρι σήμερα εμπειρία στον επιχειρηματικό χώρο μάς μαθαίνει ότι η αλλαγή, πριν απ’ όλα, είναι θέμα πειθούς. Στην αρχή, προσπαθείτε να πείσετε τους ανθρώπους να ασπαστούν το νέο όραμα της εταιρείας και, συνεπώς, να αλλάξουν την στάση τους. Κατόπιν, θα αλλάξουν αυτόματα την συμπεριφορά τους, κάτι που θα οδηγήσει σε βελτίωση της απόδοσης της εταιρείας. Αφού δουν αυτή την βελτίωση, θα επιβεβαιώσουν την δέσμευσή τους στο πρόγραμμα αλλαγής της εταιρείας και ο κύκλος της επιτυχίας θα συνεχιστεί.
Αυτό μπορεί να έχει συμβεί κάπου σε κάποια εταιρεία. Τις περισσότερες όμως φορές, οι μάνατζερς που ξεκινούν ένα πρόγραμμα αλλαγών θέλουν να συγκινήσουν το προσωπικό τους. Θέλουν τα μέλη της ομάδας τους να αποκτήσουν μία «στάση νικητή». Έτσι, όταν ανακοινώνουν το πρόγραμμα, «επιζητούν την αγάπη», επιδιώκοντας να πείσουν τους ανθρώπους να πιστέψουν στο νέο όραμα.
Δυστυχώς, σήμερα, στις περισσότερες εταιρείες δεν είναι ρεαλιστικό να αναμένεται αυτό το είδος αντίδρασης. Μέχρι τώρα, το προσωπικό έχει ζήσει τόσα πολλά τέτοια προγράμματα αλλαγών, ώστε τηρεί επιφυλακτική στάση. Σήμερα οι εταιρείες είναι γεμάτες από ανθρώπους που «επιζούν των αλλαγών», άτομα κυνικά που έμαθαν να επιβιώνουν μέσα από τα προγράμματα αλλαγών χωρίς στην πραγματικότητα να αλλάζουν καθόλου. Η αντίδρασή τους είναι το αντίθετο της δέσμευσης. Τούς ακούς να λένε «θα το πιστέψω μόνον όταν το δώ», ή «δε λέω, ακούγεται περίφημο, αλλά τί θα συμβεί αν δεν πετύχουμε τους αριθμητικούς στόχους;». Ασφαλώς, πάντα υπάρχουν και οι ενθουσιώδεις. Το μόνον που χρειάζονται αυτοί είναι η άδεια να ξεκινήσουν και να δοκιμάσουν μία νέα μέθοδο. Για τους άλλους, όμως, το νέο πρόγραμμα είναι απλώς μία ακόμα παροδική μόδα μάνατζμεντ σε μία ατελείωτη σειρά από παροδικές μόδες μάνατζμεντ.
Αυτή η αντίδραση από μεγάλο αριθμό εργαζομένων δείχνει τον πραγματικό λόγο για τον οποίο αποτυγχάνουν τόσα πολλά προγράμματα αλλαγών: αυτό το μοντέλο αλλαγών δεν αντιστοιχεί στην πραγματικότητα. Στις περισσότερες εταιρείες, το πραγματικό πλαίσιο αλλαγών είναι ακριβώς το αντίθετο. Η ανώτερη διοίκηση πρέπει να αρχίσει ζητώντας αλλαγή συμπεριφοράς και, όταν αυτή οδηγήσει σε βελτίωση της απόδοσης, θα ακολουθήσουν ο ενθουσιασμός και η πίστη.
Οι πρώτοι που πρέπει να αλλάξουν συμπεριφορά είναι τα ανώτερα στελέχη. Οι ηγέτες πρέπει να αναρωτηθούν: «Αν ασκούσαμε μάνατζμεντ με τον τρόπο που λέμε ότι θέλουμε, πώς θα ενεργούσαμε; Πώς θα αντιμετωπίζαμε τα προβλήματά μας; Τί είδους συσκέψεις και συζητήσεις θα κάναμε; Ποιοι θα μετείχαν; Πώς θα ορίζαμε, θα αναγνωρίζαμε, θα επιβραβεύαμε και θα ανταμείβαμε την κατάλληλη συμπεριφορά;». Καθώς οι ηγέτες και οι υφιστάμενοί τους συνεργάζονται στενά για να δώσουν απαντήσεις σε αυτά τα ερωτήματα, δημιουργούν το μέλλον τους μαζί. Για παράδειγμα, μία συνήθης τεχνική μάνατζμεντ είναι να εκχωρούνται αρμοδιότητες για λήψη αποφάσεων στο κατώτερο δυνατό επίπεδο. Αυτό φαίνεται απλό, αλλά δεν είναι. Γι αυτό και όχι λίγες επιχειρήσεις υποκύπτουν στις αλλαγές, παρά τις προωθούν –κάτι που είναι πρόβλημα για όλους όσους συνδέονται με την επιχείρηση.
* Καθηγήτρια Μάνατζμεντ στο Alabama University
Δεν υπάρχουν σχόλια:
Δημοσίευση σχολίου