ΟΤΑΝ ΤΑ ΣΤΕΛΕΧΗ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΑΠΟΤΥΓΧΑΝΟΥΝ

Εντυπωσιακή συνέντευξη του καθηγητή Sydney Finkelstein για το πώς κάποιοι μάνατζερς, αλλά και μεγάλες εταιρείες, αρνούνται να διδαχθούν από τα λάθη τους

Ο Sydney Finkelstein είναι καθηγητής Μάνατζμεντ στην έδρα Steven Roth, στο Tuck School of Business του Dartmouth College, όπου επίσης δραστηριοποιείται ως ο επικεφαλής του πρωταρχικής σημασίας προγράμματος του Tuck για Στελέχη Επιχειρήσεων. Είναι συγγραφέας του ευρύτατα αναγνωρισμένου βιβλίου «Why Smart Executives Fail». Βασισμένο σε έρευνα μεταξύ 51 εταιρειών, το βιβλίο προσδιορίζει τους βασικούς λόγους που οδηγούν σε σημαντικά σφάλματα, επισημαίνει τα προειδοποιητικά σημάδια –τα οποία είναι κρίσιμα, τόσο για τους μάνατζερς όσο και για τους επενδυτές– και προσφέρει ιδέες για τρόπους με τους οποίους οι οργανισμοί μπορούν να διδαχθούν από εταιρικά λάθη. Το βιβλίο κατέλαβε την πρώτη θέση στην λίστα πωλήσεων του Amazon. Πέρα από την εργασία του στο Tuck School, ο Finkelstein υπηρετεί ως σύμβουλος σε σειρά μεγάλων οργανισμών, όπως η American Express, η BASF, η Boeing και η General Electric. Στην ακόλουθη συνομιλία του με τον James Nelson, ο S.Finkelstein εκθέτει τις θεμελιώδεις αιτίες των αποτυχιών σε εταιρικό επίπεδο και –από την οπτική γωνία του καλού γνώστη του θέματος– παρουσιάζει εκείνα τα είδη σφαλμάτων που μπορούν να φέρουν μία μεγάλη εταιρεία στα πρόθυρα της κατάρρευσης.


ΕΡΩΤΗΣΗ: Πώς φθάσατε στην ιδέα να μελετήσετε τις αποτυχίες στελεχών, σε αντίθεση, για παράδειγμα, με τις ιστορίες επιτυχίας;

ΑΠΑΝΤΗΣΗ: Αυτό οφείλεται σε περισσότερους από έναν λόγους. Αν επισκεφθείτε τα ράφια με βιβλία σχετικά με τον κόσμο των επιχειρήσεων στα περισσότερα βιβλιοπωλεία, θα ανακαλύψετε μεγάλο αριθμό βιβλίων που αναφέρονται σε μεγάλες εταιρείες και επιτυχημένους οργανισμούς, καθώς και ορισμένα βιβλία τα οποία έχουν γραφεί από απόμαχους CEOs, οι οποίοι εξιστορούν το πώς υπήρξαν τόσο επιτυχημένοι. Θα βρείτε ελάχιστα βιβλία ή αναλύσεις για την άλλη πλευρά, για όλα εκείνα που δεν λειτούργησαν καλά. Γνωρίζουμε ότι υπάρχουν πολλές περιπτώσεις κατά τις οποίες τα πράγματα δεν εξελίσσονται σωστά, αλλά κανείς δεν έδινε ιδιαίτερη σημασία σε αυτό το γεγονός, με την έννοια διεξαγωγής σχετικής έρευνας και ανάλυσης. Αναρωτιόμουν γιατί συμβαίνει αυτό, αφού υπάρχουν τόσα που μπορούμε να διδαχθούμε από τις αποτυχίες. Άλλωστε, ενώ συνηθίζουμε από διαίσθηση να λέμε ότι οι άνθρωποι μπορούν να μαθαίνουν από τα λάθη τους, πολύ σπάνια αφιερώνουμε χρόνο και ενέργεια για να αξιοποιήσουμε αυτό το στοιχείο. Επομένως, σε πολύ μεγάλο βαθμό, με παρακίνησε αυτό ακριβώς το δεδομένο. Ήταν επίσης πολύ ενδιαφέρον, τόσο ως θέμα όσο και ως οπτική γωνία εξέτασης της ηγεσίας. Πιστεύω ότι πράγματι μπορούν να προκύψουν ορισμένα εξαιρετικά διδάγματα, υπό αυτό το πρίσμα.

ΕΡΩΤΗΣΗ: Με ποιον τρόπο προσδιορίσατε, τελικά, τις επιχειρηματικές αποτυχίες τις οποίες θα μελετούσατε;

ΑΠΑΝΤΗΣΗ: Ξεκινούσα κοιτώντας τις ιστορίες που δημιουργούσαν είδηση και στην συνέχεια άρχισα να συλλέγω πληροφορίες για έναν μεγάλο αριθμό εταιρειών στις οποίες τα πράγματα δεν εξελίχθηκαν καλά. Εφάρμοζα αρκετά βασικά κριτήρια, το πρώτο από τα οποία ήταν η δυνατότητα συλλογής επαρκούς υλικού, προκειμένου να διευκρινισθεί τί ακριβώς δεν λειτούργησε σωστά σε κάθε περίπτωση. Σύμφωνα με το δεύτερο κριτήριο, μία αποτυχία δεν ήταν δυνατόν να αποτελεί φαινόμενο τόσο διαδεδομένο, ώστε όλες οι εταιρείες ενός κλάδου να αντιμετωπίζουν πρόβλημα επιβίωσης. Τρίτον, στις περιπτώσεις όπου το μέγεθος της απώλειας ήταν πολύ μεγάλο, δεν έδειχνα ενδιαφέρον για τα μικροπροβλήματα. Αναζητούσα περιπτώσεις όπου ο τύπος των λαθών και τα θέματα που εμπλέκονταν μεταμορφώνουν τις εταιρείες με τρόπο δραματικό. Από την στιγμή που το έκανα αυτό, περιορίστηκε αρκετά ο αριθμός των εταιρειών που θα αποτελούσαν αντικείμενο της λεπτομερούς έρευνάς μου. Πάντως, στις εταιρείες αυτές, συμπεριλαμβάνονται αρκετές αλλοδαπές επιχειρήσεις από την Ιαπωνία και την Ευρώπη.

ΕΡΩΤΗΣΗ: Επομένως, θεωρείτε ότι τα συμπεράσματά σας μπορούν να εφαρμοσθούν και σε εταιρείες εκτός ΗΠΑ;

ΑΠΑΝΤΗΣΗ: Ναι, είμαι βέβαιος γι αυτό. Ενώ, προφανώς, υπάρχουν διαφορές στην επιχειρηματική πρακτική και στην κουλτούρα σε άλλες χώρες, οι ίδιες μορφές αποτυχίας επανεμφανίζονται, γεγονός που, κατά την γνώμη μου, είναι αξιοσημείωτο.

ΕΡΩΤΗΣΗ: Δεν θα μπορούσαν, κάποιες από αυτές τις αποτυχίες, να έχουν αποφευχθεί χάρη σε μία αξιόπιστη και σταθερή εταιρική διακυβέρνηση από το διοικητικό συμβούλιο (ΔΣ);

ΑΠΑΝΤΗΣΗ: Οπωσδήποτε, η εταιρική διακυβέρνηση και η αποτελεσματική επαγρύπνηση από το ΔΣ είναι ένα κρίσιμο στοιχείο στην προσπάθεια αντιμετώπισης πολλών από τα προβλήματα που μελέτησε η έρευνά μας. Ωστόσο, όπως γνωρίζετε, σε πολλές περιπτώσεις τα συμβούλια διαλύονται. Υπάρχουν πολλά συμβούλια που δεν στέκονται στο ύψος των περιστάσεων και δεν επαγρυπνούν στον βαθμό που θα έπρεπε. Συχνά, τα μέλη των ΔΣ αισθάνονται ότι έχουν υποχρέωση στον CEO για την θέση τους, καθώς η αμοιβή που εισπράττουν δεν είναι ασήμαντη, ενώ σε κάποιες περιπτώσεις, αν χρειάζεται να ταξιδέψουν αεροπορικώς προς τα κεντρικά γραφεία της εταιρείας, τους παρέχεται ιδιωτικό τζετ. Εξάλλου, πολλά μέλη ΔΣ είναι ταυτοχρόνως CEOs σε άλλες εταιρείες. Με δεδομένον αυτόν τον διττό ρόλο, δεν επιθυμούν να δέχονται προκλήσεις από άλλα μέλη του ΔΣ, επομένως δεν δρουν και οι ίδιοι με παρόμοιο τρόπο. Αλλά, περισσότερο από όλους αυτούς τους παράγοντες, το μεγαλύτερο πρόβλημα που ανέδειξε η μελέτη μας έγκειται στο πόσο αδύναμη είναι η αλληλεπίδραση μεταξύ των μελών ενός ΔΣ ως μελών μιας ομάδας. Με άλλα λόγια, δεν αποτελούν αποτελεσματική ομάδα εργασίας, με τον τρόπο που αντιλαμβανόμαστε την έννοια της αποτελεσματικής ομάδας σε άλλα επίπεδα οργανισμών. Τις περισσότερες φορές δεν υπάρχει ανοικτή και εποικοδομητική συζήτηση. Δεν καταβάλλεται προσπάθεια για συγκέντρωση κάθε πολύτιμης πληροφορίας. Οι άνθρωποι τείνουν να μην θέτουν τις σωστές ερωτήσεις. Αυτά ακριβώς είναι ουσιαστικά στοιχεία για την συγκρότηση μιας αποτελεσματικής ομάδας, τα οποία όμως απουσιάζουν από πολλά ΔΣ, τα μέλη των οποίων δεν αντιλαμβάνονται συνήθως ότι αποτελούν ομάδα. Επομένως, μία από τις βελτιώσεις που επιδέχεται η λειτουργία ενός ΔΣ είναι η φροντίδα των διαδικασιών που αφορούν στις αλληλεπιδράσεις μεταξύ των μελών του ΔΣ.

ΕΡΩΤΗΣΗ: Υπάρχουν κάποιες συγκεκριμένες τεχνικές τις οποίες μπορούν να εφαρμόσουν οι εταιρείες, προκειμένου να διατηρήσουν την ικανότητά τους να ανταποκρίνονται στις εξελίξεις του εξωτερικού περιβάλλοντος;

ΑΠΑΝΤΗΣΗ: Υπάρχει, πράγματι, μία σειρά από τέτοιες ενέργειες στις οποίες μπορούν να προβούν οι εταιρείες, όπως: α) δημιουργία υποστηρικτών σε εσωτερικό επίπεδο για τις στρατηγικές και τεχνολογίες που εισάγονται από άλλες εταιρείες, ανταγωνιστικές και μη, που αντιμετωπίζουν αποτελεσματικά παρόμοιες εργασίες, β) η εδραίωση της πεποίθησης ότι οι βελτιώσεις που μία εταιρεία θέτει ως στόχο είναι εκείνες ακριβώς που αναζητούν οι πελάτες, γ) η ανταμοιβή των εργαζομένων που εντοπίζουν ελαττώματα ή δυνητικά προβλήματα στις εταιρικές διαδικασίες, δ) να διδάσκονται οι ανώτεροι μάνατζερς από τις αποτυχίες, αποτελώντας έτσι πρότυπο για τους υπόλοιπους, ε) η αναζήτηση καίριων αξιολογήσεων από ειλικρινείς και αμερόληπτους τρίτους, στ) να προέχει η φροντίδα για ουσιαστικό περιορισμό της ζημίας και των αιτίων της, και όχι με απλό έλεγχο της ζημίας.

ΕΡΩΤΗΣΗ: Στην περίπτωση των νέων επιχειρηματικών προσπαθειών, προέκυψαν από την έρευνά σας κάποιοι παράγοντες κινδύνου οι οποίοι επαναλαμβάνονται ως πραγματικό στοιχείο και επιβαρύνουν την έναρξη της προσπάθειας με μεγάλο ρίσκο;

ΑΠΑΝΤΗΣΗ: Ένας επιτυχημένος επιχειρηματίας χρειάστηκε να ξεπεράσει όλους εκείνους που είδαν αρνητικά τις προσπάθειές του, λέγοντάς του ότι ποτέ δεν θα επιτύχει. Όλοι οι επιτυχημένοι επιχειρηματίες θα μπορούσαν να εξιστορήσουν καταστάσεις που διέψευσαν τελικώς όσους αντιμετώπισαν αρνητικά το εγχείρημά τους. Κάποια στιγμή, ωστόσο, αυτού του είδους η αυτοπεποίθηση μπορεί να αποδειχθεί επικίνδυνη, καθώς είναι πλέον αδύνατο να ασκεί κανείς έλεγχο σε όλα τα στοιχεία μιας επιχειρηματικής προσπάθειας. Ούτε είναι δυνατόν η διορατικότητα να οδηγεί πάντα σε σωστά βήματα, καθώς μία επιχειρηματική προσπάθεια περνά τα πρώτα στάδια και αρχίζει να εξελίσσεται. Γνωρίζουμε ότι η πλειοψηφία των επιχειρηματιών αδυνατούν να επιτύχουν την μετάβαση από το αρχικό στάδιο σε εκείνο της εδραιωμένης και αναπτυσσόμενης εταιρείας. Συχνά, αυτό οφείλεται βασικά στην πεποίθηση ότι έχουν λογαριάσει απολύτως σωστά όλους τους παράγοντες και ότι κανείς και τίποτε δεν είναι δυνατόν να τους διαψεύσει.

Άλλη αιτία της αποτυχίας των επιχειρηματιών στα πρώτα στάδια της προσπάθειάς τους είναι η απροθυμία τους να οργανώσουν μία ισχυρή ομάδα ταλαντούχων ατόμων που θα τους περιβάλλει. Δεν πρόκειται ποτέ να δοθεί η δυνατότητα να ακουστεί μία δεύτερη γνώμη, αν δεν αφιερώσει κανείς χρόνο για να οργανώσει μια τέτοια ομάδα. Ορισμένοι νοήμονες CEOs που αναλαμβάνουν να ηγηθούν σε καινούργιες επιχειρηματικές προσπάθειες κατανοούν την σημασία που έχει η διατύπωση εναλλακτικής γνώμης, τόσο από την πλευρά της ομάδας ηγετικών στελεχών όσο και του ΔΣ.

Το τρίτο σημείο είναι ότι ελάχιστες από τις νέες επιχειρηματικές προσπάθειες είναι πράγματι ανεξάρτητες. Οι περισσότερες ξεκινούν με μία ποικιλία συνεργατών, όπως συνεργάτες στον τομέα των πωλήσεων ή μέτοχοι. Οι συνεργασίες αυτές απαιτούν πολύ καλό χειρισμό, δεδομένου ότι τα συμφέροντα του επιχειρηματία δεν έχουν αναγκαστικά την ίδια βαρύτητα για τους συνεργάτες του, ακόμα και στην περίπτωση που αυτοί ανήκουν στο ΔΣ. Πρόκειται για έναν παράγοντα ο οποίος, αν αγνοηθεί, μπορεί να οδηγήσει σε επικίνδυνες καταστάσεις. Αυτό έχει διαπιστωθεί σε αρκετές περιπτώσεις, όπου συνεργάτες ήσαν μεγάλες εταιρείες από τον χώρο της τεχνολογίας, όπως η Sony, η IBM, η Microsoft. Οι CEOs σε νεοσύστατες επιχειρήσεις πρέπει να έχουν επίγνωση ότι ο σωστός χειρισμός τέτοιων στρατηγικών συνεργασιών έχει ουσιώδη σημασία για την δουλειά τους.

ΕΡΩΤΗΣΗ: Και ποιοι είναι οι κίνδυνοι προς αποφυγήν σε περιπτώσεις συγχωνεύσεων;

ΑΠΑΝΤΗΣΗ: Με δυο λόγια, αυτό που χρειάζεται είναι υποδειγματικός και ενδελεχής νομικός και οικονομικός έλεγχος της εταιρείας. Αισθάνεται κανείς συχνά ότι έχει ολοκληρώσει την ανάλυσή του, αλλά στην πραγματικότητα δεν έχει μελετήσει με κάθε λεπτομέρεια όλες τις πτυχές της δραστηριότητας μιας εταιρείας. Επίσης, είναι εξαιρετικά κρίσιμο για έναν επιτυχημένο επιχειρηματία να είναι σε θέση να διαπιστώσει τους καλύτερους υποψήφιους για αγορά, πολύ πριν αυτοί είναι πράγματι διαθέσιμοι. Αν περιμένει κανείς να τού δείξουν οι επενδυτικοί σύμβουλοι τα λογιστικά βιβλία μιας εταιρείας που είναι διαθέσιμη για πώληση, θα είναι πραγματικά πολύ αργά, σύμφωνα με τους όρους του παιχνιδιού. Άλλωστε, το λογιστικό βιβλίο δεν παρέχει όλη την απαραίτητη πληροφόρηση. Χρειάζεται, λοιπόν, να διαθέτει κανείς μία ομάδα η οποία να συλλέγει πληροφορίες στρατηγικής σκοπιμότητας και η οποία να μελετά σε τακτική βάση υποψήφιους για συγχωνεύσεις, ώστε, όταν πράγματι εμφανιστεί η ευκαιρία, να έχει το πλεονέκτημα κινήσεων. Ένας τρίτος παράγοντας που χρειάζεται να λάβει υπ΄ όψιν ο επιχειρηματίας είναι η σημασία του λεπτομερέστατου σχεδιασμού για τις ενέργειες ενσωμάτωσης, οι οποίες εφαρμόζονται αμέσως μετά την συγχώνευση. Παρατηρούμε ότι, σχεδόν πάντα, υποτιμάται η σημασία των διαδικασιών ενσωμάτωσης, ενώ στην πραγματικότητα απαιτείται πολύ καλός σχεδιασμός και ανάλυση από ταλαντούχους ανθρώπους. Ο παράγοντας που διαφοροποιεί την επιτυχία από την αποτυχία είναι ακριβώς το τί γίνεται μετά την επίτευξη συμφωνίας.